管理者决策角色有哪些
管理者决策角色有哪些管理者决策角色有哪些，每个人在生活中都扮演者不同的角色，能成为管理者的人定是能力强的人，不仅如此，他们的角色意识也很强，因为角色意识不强的管理者是没有办法带领团队走向巅峰的，下面我和大家分享管理者决策角色有哪些。
管理者决策角色有哪些1
1、人际关系角色
指作为正式负责或管辖一个具体的组织单位并具有特别的职务地位的人，所有管理者都要履行礼仪性和象征性的义务。
（1）挂名首脑。这是最简单的一种角色。管理者负有在所有礼仪事务方面代表其组织的责任。
（2）领导者。涉及管理与其下属的关系，如激励、调配等。
（3）联络者。管理者同组织以外的管理者或其它各类型的人交往，以便从外部获得支持和信息。
2、信息角色管理者
的人际关系角色使他具有获得信息的独特地位。他同外部的接触带来了外部信息，而他的领导工作则使他成为组织内部信息的集中点。其结果是，管理者成为组织信息的重要神经中枢。
（1）监听者。管理者作为信息的接受者和收集者，是他对于组织的状况有一个彻底的了解。
（2）传播者。管理者把特别的信息向他的组织内传播。
（3）发言人。管理者把组织的信息向组织所处的环境传播。
3、决策制定角色
管理者掌握信息的独特地位和特别的权力使他在重大决策（战略性决策）方面处于中心地位。
（1）企业家。在企业家角色中会企图发动并掌控足以改变组织绩效的变革。
（2）混乱处理者。管理者扮演裁判、问题解决者和调停者的角色。在组织受到威胁时，管理者要处理紧急情况。
（3）资源分配者。管理者负责分配人力、物力以及金钱方面的资源。这一角色决定组织向哪一方向发展。
（4）谈判者。这一角色表现为管理者在他感到有必要时代表组织同外界打交道。
扩展资料
基层管理者的称谓主要有：督导，团队主管，教练，各部门主管，轮值班长，系主任，部门协调人，部门组长等。中层管理者是指位于组织中的基层管理者和高层管理者之间的人。
承上启下。主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的工作实际，有效指挥各基层管理者开展工作。注重的是日常管理事务。中层管理者的称谓主要有：项目经理，地区经理，部门经理，门店经理等。
管理者决策角色有哪些2
1、首先是 "名义上的领导者 "的角色。
作为组织的首脑，每个管理者都必须履行一定的礼仪职能，如总裁会见来访的贵宾；领班参加车床操作员的婚礼；销售经理邀请重要客户共进午餐等。
我所研究的CEO们用12%的时间与人进行各种礼节性的工作。17%的来信是感谢信和与他们的身份有关的各种请求。涉及人际角色的任务有时可能是例行公事，不涉及重要的沟通或重大决策。但是，它们对组织职能的顺利运行至关重要，因此，管理者不能忽视。
2、由于管理者对组织负有全面责任，他要对组织员工的工作负责，这些行为构成了管理者作为 "领导者 "的角色。
管理者的一些行为与领导权的问题直接相关，例如，在大多数组织中，管理者通常负责雇用和培训本部门的员工。除此之外，还有一些任务是作为领导者角色的一部分而间接管理的。每一位管理者都必须激励和鼓舞员工，使员工个人的需求和组织的目标在一定程度上保持一致。几乎在管理者与员工的每一次接触中，下属都在猜测管理者的意图。"他同意吗？" "他希望这份报告是什么？" "他对市场份额还是高利润感兴趣？" 诸如此类。
管理者的影响力最能体现在领导者的角色上。正式的权力赋予管理者巨大的潜在权力，而领导力在很大程度上决定了他实际使用这种权力的程度。
3、"联络员 "角色。
管理文献一直承认管理者的领导者角色，尤其是在激励机制方面。相比之下，直到最近，管理文献都很少提到管理者的 "联络 "作用，即管理者主要与他所控制的垂直指挥系统之外的人进行联络。事实上，值得注意的是，根据每一项管理学的研究，管理者与组织外的人联络的时间与他与自己的下属联络的时间一样多。令人惊讶的是，他与上司接触的时间是如此之少(通常情况下，这三类接触的时间分别占45%、45%和10%)。
我所研究的五位CEO与各种各样的人交往：下属、客户、商业伙伴、供应商、类似组织的经理、政府和贸易组织的官员、其他公司的董事等等。罗伯特·格斯特(Robert Guest)的研究表明，高管们的接触对象数量多、范围广，很少少于25人，有的甚至超过50人。
通过与下属的人际交往和关系网络，管理者在组织中表现出神经中枢的地位。管理者不可能知道所有的事情，但他知道的信息比任何下属都多。
研究表明，上述原则对上至黑 帮老大下至美国总统的所有管理者都适用。理查德·诺伊施塔特通过对罗斯福的研究解释了其中的原因：
罗斯福获取信息的技巧的实质是竞争。"他会把你叫来，"他的助手有一次告诉我，"并指示你去了解一些复杂的事件。" 经过几天的努力，你会回来向他汇报你所了解到的情况，之后你会发现他已经知道了整个情况，甚至包括一些你不知道的事情。一般情况下，他不会说明他是从哪里得到这些信息的，但这种情况发生一两次后，你会很小心、很负责地收集信息。
在研究人际作用和信息作用时，我们就会明白罗斯福的信息是从哪里来的。作为领导者，管理者可以正式而方便地接触到每一个下属。因此，如前所述，他们往往比其他组织成员更了解组织的内部事务。
此外，联络员的角色使他们能够接触到组织外部的信息，而他们的下属则缺乏接触外部信息的机会。在与外部的接触中，管理者往往会接触到与他们地位相当的管理者，而这些管理者本身就居于组织的信息神经中枢位置。通过这种接触，管理者拥有了强大的信息库。
对信息的处理是管理者的重要任务之一。根据我的研究，CEO们将40%的互动时间用于传播信息，收到的邮件中70%是纯粹的信息（相对于比如行为要求）。 管理者不会为了工作而离开会议或中途挂断电话，很大程度上，人际互动是他的工作。以下三种角色描述了管理者的信息层面。
4、"监控者 "的角色。
为了获取信息，管理者必须不断地观察周围的环境，询问各种联系人和下属，并从已建立的人际交往网络中接受主动提供的信息。正如我们前面所提到的，管理者所掌握的信息有相当一部分是通过口头上的小道消息、道听途说或猜测获得的。通过交往，管理者在为组织收集软信息方面具有天然的优势。
5、"信息传播者 "的角色。
管理者必须将他们收集到的许多信息与组织成员分享和传播。他们从外部个人联系中获得的信息可能对组织内部有用。管理者将一些权威的信息直接传递给没有机会接触到这些信息的下属，如果下属之间的交流很少，管理者有时会将信息分别传递给每个下属。
6、作为 "发言人 "的角色，管理者向组织外的人传递信息。
组织的负责人为组织的需要向一群人说话，厂长为供应商提出改进产品性能的建议。此外，作为发言人角色的.一部分，每个管理者必须提供令控制组织的有影响力的人满意的信息。特别是对于CEO来说，他必须花更多的时间与各种有影响力的群体打交道。例如，需要向董事和股东汇报公司的财务状况，要让消费者相信组织能够履行其社会责任，等等。
当然，信息本身不是终点，信息是决策的基本前提。对管理工作的研究表明，管理者在组织的决策系统中起着重要作用。作为形式上的权威，只有管理者才有权力委托组织采取新的重要行动；作为组织的信息神经中枢，只有管理者才有足够的、最新的信息，才能帮助组织做出战略决策。
以下四个方面是管理者作为决策者角色的特点：
7、"企业家 "的角色。
管理者要寻求组织的持续改进，使组织能够适应不断变化的环境。在监控者的角色中，管理者要不断寻找新的想法。一旦有好的想法出现，管理者就会以企业家的角色启动一个开发项目，由他监督或委托给下属（有时规定最终的解决方案必须由他确定）。
从CEO层面来看，这些新的发展项目有两个有趣的特点。第一个特点是，项目本身并不是由单一的或统一的决策序列组成，而是由一系列小的决策和行动随着时间的推移而组成。显然，如果这是一个复杂的决策，那么CEO们就可以通过将每个项目随着时间的延长而逐步把握这个问题，从而将其纳入到繁忙的、零散的整体日程中，这样高管们自己也能做到这一点。
第二个特点是，我所研究的每一位高管都同时管理着五十多个类似的项目，有的涉及新产品或新项目，有的涉及公共关系活动、国外子公司的道德问题解决、计算机系统整合、各种并购等等。CEO们似乎都有一份自己管理的不同发展阶段的开发项目清单，有的处于执行阶段，有的还在出一个，每个阶段都有新的内容奉献给观众。在不同时期，管理者会推出新项目，放弃旧项目。
8、"危机管理者 "的角色。
管理者是变革的发起者，而在 "混乱处理者 "的角色中，管理者面临着应对变革的压力。这里的变化是管理者无法控制的：工人罢工、大客户破产、供应商不执行合同。
正如我前面提到的，我们可以时髦地把管理者比作乐团的指挥。德鲁克在他的《管理的实践》一书中写道，管理者的任务是创造一个大于部分之和的整体，一个高产的公司的产出要大于其投入。就像交响乐团的指挥，通过指挥，可以把乐团各个成员的嘈杂声变成一首优美动人的乐曲。但乐团指挥是站在作曲家的肩膀上，他只是在演绎作曲家的成果，而管理者既是作曲家，又是乐团指挥。
实际上，每个管理者都要花大量的时间有效地处理令人紧张的意外混乱。没有任何一个组织能够始终平稳地、非常规范地运行，也不可能事先完全预料到意外的发生。意外的发生并不总是因为糟糕的管理者忽略了什么，优秀的管理者也往往因为没有想清楚事情而陷入困境。
9、"资源分配者 "的角色。
管理者负责将组织内的资源分配给具体的人。也许管理者分配的最重要的资源就是自己的时间。接触管理者，其实就是进入组织的神经中枢和决策者。管理者还负责设计组织结构，即组织中的正式关系模式，它决定了各种工作的分工和协调。
作为资源配置者，组织的一项重要决策必须经过管理者的批准才能实施。通过行使这种权力，管理者能够保证所有决策的一致性--所有的决策都必须经过他的大脑。放弃这种权力会导致决策的不连贯和战略的不连续。
在我的研究中，我发现CEO们面临着令人难以置信的复杂选择。他们必须考虑每一个决策对其他决策和组织战略的影响；他们必须确保这个决策能够被那些对组织有影响力的人所接受；他们必须确保组织的资源不会过于分散；他们必须了解成本和收益以及解决方案的可行性；他们还必须考虑时间问题。
上述这些问题在审批方案时都是同时存在的。同时，仓促的审批会导致问题考虑不周，过快的否决会挫伤下属的积极性，因为下属可能花了几个月的时间才拿出他满意的项目方案，而延迟审批则会造成时间的浪费。解决项目建议书审批问题的一个简单方法是选人而不是选议案。即管理者对那些由他信任的下属提交的提案进行审批。但显然，管理者不可能总是使用这种方法。
10、"谈判者 "的作用。
对各级管理层的研究表明，管理者有相当多的时间被用于谈判：球队老板和超级巨星要签合同；公司总裁要带领公司代表团就新的罢工进行谈判；工厂经理和工人代表要谈判解决工人的不满。正如伦纳德·R·塞尔斯所说，谈判是一个精明的管理者的 "生活方式"。
谈判是管理者的职责，是日常事务，无法避免。谈判是管理者工作中不可或缺的一部分， 因为只有管理者才有 "实时 "配置组织资源的权力，才有谈判所需的关键信息。
什么是企业家？
企业家“entrepreneur”一词是从法语中借来的，其原意是指“冒险事业的经营者或组织者”。在现代企业中企业家大体分为二类，一类是企业所有者企业家，作为所有者他们仍从事企业的经营管理工作；另一类是受雇于所有者的职业企业家。在更多的情况下，企业家只指第一种类型，而把第二种类型称作职业经理人。解析：
创新是灵魂
熊彼特关于企业家是从事“创造性破坏（creative destruction）”的创新者观点，凸显了企业家精神的实质和特征。一个企业最大的隐患，就是创新精神的消亡。一个企业，要么增值，要么就是在人力资源上报废,创新必须成为企业家的本能。但创新不是 “天才的闪烁”，而是企业家艰苦工作的结果。创新是企业家活动的典型特征，从产品创新到技术创新、市场创新、组织形式创新等等。创新精神的实质是“做不同的事，而不是将已经做过的事做得更好一些”。所以，具有创新精神的企业家更象一名充满激情的艺术家。
冒险是天性
坎迪隆（Richard Cantillion）和奈特(Frank Rnight)两位经济学家，将企业家精神与风险（risk）或不确定性(uncertainty)联系在一起。没有甘冒风险和承担风险的魄力，就不可能成为企业家。企业创新风险是二进制的，要么成功，要么失败，只能对冲不能交易，企业家没有别的第三条道路。在美国3M公司有一个很有价值的口号：“为了发现王子，你必须和无数个青蛙接吻”。“接吻青蛙”常常意味着冒险与失败，但是“如果你不想犯错误，那么什么也别干”。同样，对1939年在美国硅谷成立的惠普、1946年在日本东京成立的索尼、 1976年在台湾成立的Acer、1984年分别在中国北京、青岛成立的联想和海尔等众多企业而言，虽然这些企业创始人的生长环境、成长背景和创业机缘各不相同，但无一例外都是在条件极不成熟和外部环境极不明晰的情况下，他们敢为人先，第一个跳出来吃螃蟹。
合作是精华
正如艾伯特·赫希曼所言：企业家在重大决策中实行集体行为而非个人行为。尽管伟大的企业家表面上常常是一个人的表演（One-ManShow），但真正的企业家其实是擅长合作的，而且这种合作精神需要扩展到企业的每个员工。企业家既不可能也没有必要成为一个超人（superman）,但企业家应努力成为蜘蛛人（spiderman），要有非常强的“结网”的能力和意识。西门子是一个例证，这家公司秉承员工为 “企业内部的企业家”的理念，开发员工的潜质。在这个过程中，经理人充当教练角色，让员工进行合作，并为其合理的目标定位实施引导，同时给予足够的施展空间，并及时予以鼓励。西门子公司因此获得令人羡慕的产品创新记录和成长记录。
敬业是动力
马克斯·韦伯在《新教伦理与资本主义精神》中写到：“这种需要人们不停地工作的事业，成为他们生活中不可或缺的组成部分。事实上，这是唯一可能的动机。但与此同时，从个人幸福的观点来看，它表述了这类生活是如此的不合理：在生活中，一个人为了他的事业才生存，而不是为了他的生存才经营事业。”货币只是成功的标志之一，对事业的忠诚和责任，才是企业家的“顶峰体验”和不竭动力。
学习是关键
荀子曰：“学不可以已”。彼得·圣吉在其名著《第五项修炼》说到：“真正的学习，涉及人之所以为人此一意义的核心”。学习与智商相辅相成，以系统思考的角度来看，从企业家到整个企业必须是持续学习、全员学习、团队学习和终生学习。日本企业的学习精神尤为可贵，他们向爱德华兹·戴明学习质量和品牌管理；向约琴夫·M·朱兰学习组织生产；向彼得·德鲁克学习市场营销及管理。同样，美国企业也在虚心学习，企业流程再造和扁平化组织，正是学习日本的团队精神结出的硕果。
执著是本色
英特尔总裁葛洛夫有句名言：“只有偏执狂才能生存”。这意味着在遵循摩尔定律的信息时代，只有坚持不懈持续不断地创新，以夸父追日般的执著，咬定青山不放松，才可能稳操胜券。在发生经济危机时，资本家可以用脚投票，变卖股票退出企业，劳动者亦可以退出企业，然而企业家却是唯一不能退出企业的人。正所谓“锲而不舍，金石可镂；锲而舍之，朽木不折”。“在20世纪80年代诺基亚人涉足移动通讯，但到90年代初芬兰出现严重经济危机，诺基亚未能幸免遭到重创，公司股票市值缩水了50%。在此生死存亡关头，公司非但没有退却，反而毅然决定变卖其他产业，集中公司全部的资源专攻移动通讯。坚韧执着的诺基亚成功了，如今诺基亚手机在世界市场占有率已达到35%。
诚信是基石
诚信是企业家的立身之本，企业家在修炼领导艺术的所有原则中，诚信是绝对不能妥协的原则。市场经济是法制经济，更是信用经济、诚信经济。没有诚信的商业社会，将充满极大的道德风险，显著抬高交易成本，造成社会资源的巨大浪费。其实，凡勃伦在其名著《企业论》中早就指出：有远见的企业家非常重视包括诚信在内的商誉。诺贝尔经济学奖得主弗利曼更是明确指出：“企业家只有一个责任，就是在符合游戏规则下，运用生产资源从事利润的活动。亦即须从事公开和自由的竞争，不能有欺瞒和诈欺。”
企业家是市场经济发展的“原动者”，也是市场机制的最基本要素之一。因此，推动中国社会主义市场经济快速发展的“原动力”，也一定来自于这些民间资本者群体。
中国的民营企业家和民间资本者群体已经无可争议地成为社会主义市场经济的重要组成部分。首先，民营企业家和民间资本者在经济社会发展中，相对于公有制经济体系内的其他经济成分和生产者，具有着不可替代的作用。其次，社会主义市场经济体制的建立也离不开民营企业家和民间资本者群体的发展和壮大。
纵观当今世界，很多发展中国家在发展过程中，固然是缺乏诸多经济要素，但是最缺乏的却是能够参与市场竞争的企业家以及具有企业家精神的经营管理人才。尤其是在我国，民营企业家和民间资本者群体与社会主义市场经济天然相容，互并为发展条件。因此，民营企业家和民间资本者是决不可能被排斥在社会主义公有制经济之外的！
我国作为当今世界最大的发展中国家，正处于在社会主义市场经济建设的关键阶段，并且业已进入攻坚期和深水区。我国未来几年的体制改革和经济发展，必将触及到深层次矛盾和重大利益调整，对于我国改革开放的进程，不啻于是又一次严峻考验！期间，必将涉及到如何正确地解读和定义民营企业家和民营资本的地位和作用的问题。
心态是技能
成功企业家都会有良好的心态，就像加州州长施瓦辛格在演讲里说的：'失败并不重要，重要的是失败了能不能爬起来'，当具有企业家精神在失败的时候，他们不会像普通人一样一蹶不振，他们会稳定自己之内心，相信自己会再次成功。所以，真正的企业家能够控制住自己的心态，减少挫败感。
商业教练是什么
商业教练在商业模式领域的应用，主要通过运用企业教练技术，帮助企业家们消除思维上的局限性。这些局限性往往源于传统思维习惯，限制了他们发现新机会的能力。商业教练的目标是引导企业家们转变思考模式，探索更多可能性，最终找到最适合他们的商业模式。在这段描述中，"教练"这一概念扮演着双重角色。作为动词，它代表了实际进行教练活动的动作和过程。作为名词，"教练"指的是进行这种活动的角色，也可以指代一个职业或行业。商业教练这一角色在现代企业中日益受到重视，他们通过独特的训练和指导方法，帮助企业家们从不同的视角审视问题，从而提升决策能力。
商业教练的影响力不仅体现在个人层面，还能对整个企业产生积极影响。他们不仅关注于解决短期问题，更着眼于提升企业的长期竞争力。通过建立高效的工作流程、改善团队协作、强化领导力等手段，商业教练为企业家们提供了一套全面的解决方案，帮助他们在复杂多变的商业环境中保持竞争优势。
在实际操作中，商业教练会运用一系列策略和工具，包括但不限于角色扮演、情境分析、目标设定等，来激发企业家们的潜能，帮助他们发现并实现个人与企业的共同目标。这些策略旨在培养企业家们的创新思维，鼓励他们勇于尝试新事物，不断探索未知领域。
总之，商业教练在当今商业环境中扮演着不可或缺的角色。他们通过提供专业指导和支持，帮助企业家们克服思维障碍，发现更多可能性，找到最佳商业模式，从而实现个人与企业的共同成长。
什么是企业教练
在目前的管理中，我们发现随着环境变化的加快，竞争压力的加大，客户个性化要求的提高，传统的管理方法在很多管理领域已经越来越不适应，越来越难以有效地实现经营目标。特别是在企业决策、市场营销、产品研发、供应链等关键领域，环境总在动态的变化之中，需要考虑的因素数量也越来越多；在这些领域中工作的是大量的知识工作者，对其管理的特点和复杂程度与对生产线上的员工管理完全不同。企业教练这个行业源于 80 年代后期的美国，正是美国从工业社会转型到知识型社会的年代，企业经理们发觉到以传统的工作模式无法解决企业的新问题，同时，也发觉到企业的商业环境每天都在快速地变化，而知识的更新速度和信息的爆炸使得企业在管理知识型员工方面遇到了诸多障碍，传统的顾问式管理无法提升企业的竞争力，如何适应日新月异的变化，如何令各类型的知识型的员工更有创造力，美国 AT&T, GE 等一些著名企业的经理们，他们借用了体育教练的概念，发展了企业教练的事业。让员工以正确的态度去面对工作，提高企业生产力。与传统的管理方式相比，企业教练强调以人为本，着重于激发个人潜能，发挥积极性，寻找最适合自身发展的工作方式，从而有效快捷地达到目标。帮助员工实现理想。经理人不能只满足于个人理想的实现，要把帮助员工实现他们的理想作为目标，从而达成团队的成就。培养员工良好心态。
企业教练会协助企业达成什么目标？
企业教练会协助企业达成目标包括增加业绩及利润、提高执行力、增加效益、引进改变、从混乱中理出秩序、 从麻烦中找出生机、 增强领导能力、 提升事业表现、 达成有效沟通、 减少错误改善决定 、促进团队整合 、创造非凡业绩 。
据国际权威机构欧洲【公众人事管理】调查显示：企业教练对企业业绩的提升在 30%以上，培训和教练技术相结合可以使绩效提高88%。
据美国调查显示，在所有实行 “教练”制度的公司，其中77%认为，采取有系统的教练能够降低员工的流失率及改善整体表现。
成功案例： 已在欧美企业界广泛运用，美孚石油公司、IBM公司、宝洁公司、爱立信、英国航空公司、柯达公司等多家国际著名企业都在内部推行教练文化。
关于教练式管理
关于教练式管理，前全球第一CEO－－杰克·韦尔奇先生如是说：“我只想地做一名企业教练。”“我想提醒你们我观念中的领导艺术是什么，它只跟人有关。没有最好的运动员你就不会有最好的球队，企业队伍也是如此――最好的领导人实际上是教练！”
“一个经理人要有一颗更开放的心，过去人们总是认为经理人理当比属下知道的多一些，这种老观念已经不合时宜了。未来的领导者是提出问题、加以讨论、然后解决它们。他们依赖的是互信而非控制，因此管理人要做的是真诚坦率的沟通，领导人要成为部属的教练而非牵绊者。”
即使是像乔丹、泰格•伍滋这样世界顶尖的运动员，也需要教练来协助他们成就事业与人生的辉煌！但我敢保证乔丹的教练――魔术师杰克逊投篮运球的水平绝对不会比乔丹高，他做了技术之外更重要的事情！ 人生旅途上，其实也是一场一场的竞赛，如果能象运动员一样，也有一位教练陪伴着我们，教练不一定懂得我们的专业知识，只是我知道他能让我们摘取更多的人生金牌！
企业教练成培训新宠
作为流行于欧美企业界多年的教练模式，企业教练凝聚了欧美企业家进入知识型社会十几年的管理智慧。目前世界500强中有过半的企业采用了教练管理技术，全球知名企业，都在内部推行教练文化。有一项调查比较表明，培训能增加22.4%的生产力，而培训加教练可以提高88%的生产力。
与其他管理模式不同，企业教练针对的不是管理制度、流程、生产设备，而是针对人。更准确地说，是针对人的态度。即：通过一系列有方向性、有策略性的过程，洞察被教练者的心智模式，向内挖掘潜能、向外发现可能性，帮助学员及时调整到最佳状态去创造成果，成为事业和生活上的赢家。有理论认为，如果执行的主体———人没有一个好的态度，无论多么完美的管理制度也是难以落实的。国内许多管理者已经认识到，通过教练而不是命令，更容易让下属实现自己希望达成的目标。我国引入企业教练概念虽然时间不长，但已在一些重点城市逐步推开。
中国式的企业教练，正是目前国内最有效的企业管理技术之一，是迅速提升组织业绩和提高生产力的管理之道，是引发本世纪中国企业管理变革的最新管理理念。
实战式培训受追捧
“由于缺乏实践经验，很多单位不得不对新人进行为期半年到一年的培训。在这段时间里企业不但无法满足自身的用人需求，还要为培训支付大量的人力、财力，而培养对象一旦跳槽，又会造成企业人才投资的损失。”现在有很多学生选择参加实战式培训来为求职增加砝码，尤其是那些针对性强，既能掌握热门技术，又能获得工作经验的课程更受到了学生的追捧和用人企业的认可。 培训专家认为，成功的培训项目要求老师拥有丰富项目开发经验，针对用人单位需求以及行业特点，为学员制定独特的、以项目驱动来推进的In-Team培训模式以及周密、科学的培训课件，这样才能有效地帮大学生从学院向工作岗位成功过渡。
一个成功的企业家应该具备什么样的条件?
我觉得作为一个成功的企业家首先具备的就是要有强烈的责任感，因为你不仅要对你手下的员工负责，对你的客户负责还要对社会负责。其次就是要具备有良好的修养，素质，要有远大的目标，还要能抓住机会。要冷静思考，看中了项目就应该快，狠，把它拿下 拓展资料一、企业家应具备五种基本能力
企业家的：智商、情商和胆商智商---指的是智慧的知识储备以及如何利用智慧和知识创造财富的勇气和能力；
情商---指的是处世和沟通的能力，特别是建立关系和整合资源以及联盟网络的能力；
二、胆商---指的是有胆识和决策的魄力，能够把握一切机会，以最快的速度应对环境的变化。企业家应具备五种基本能力：决策能力.创新能力.应变能力.公关能力.塑造企业文化能力.决策能力---是解决做对的事情（DoTheRightThing），就是企业的战略决策必须是正确的。
三、创新能力---是指在环境变化万千的市场中可以跳出以往的成功和思考模式，可不断突破自己，并建立一个不断创新的平台，保持与时代以及行业发展同步或走在行业
四、发展的前面的能力。
应变能力---是指可以面对挑战和外界或内部环境的改变，快速挑战战略和战术，可以使整个团队在变化的情况下平稳过渡。
五、公关能力---是指企业家可以利用自己独特的沟通能力和公关意识，利用科学的公关手段提升企业形象，塑造企业的无形资产，得到目标受众愿景的支持并同他们建立密切关系。
六、塑造企业文化能力---是指企业家坚信企业文化是企业的灵魂，企业不是靠企业家魅力而是靠有共识的文化核心理念，包括企业的使命、愿景、企业精神等内容。因为人们不是跟随命令，而是追求理想和理念．企业家都会遵守最起码的商业道德－－
七、企业家应对着“君子爱财，取之有道”的游戏规则，实现利益的增长和企业的壮大。真正意义上的企业家在发财后都会有“取之于社会，用之于社会”的雅量、胸襟和社会责任感
八、真正的企业家后面一定会有跟随者－－真正的企业家不但自己知道如何做正确的事情，还有能力让跟随者也做出正确的事情。真正的企业家担负更多的责任而不是头衔、特权、金钱、地位或呼风唤雨的自豪感
九、企业家相信人们愿意跟随的不是命令而是思想和理想。所以企业家应该有把自己的理想同跟随者分享并得到他们认同的沟通能力和激励的本领。企业家应该有贵族精神